Im Rahmen meiner Tätigkeit für DABEI e.V. und insbesondere bei der Erhebung des DABEI-Innovationsklima-Indexes habe ich zahlreiche Gespräche mit Erfindern und Unternehmern führen dürfen. Ich habe auf Messen und Kongressen sowie in den Diskussionsrunden meiner Vorträge immer wieder das Thema „Was kennzeichnet erfolgreiche Innovationen?“ mit Menschen unterschiedlichster Herkunft und Branchen diskutiert.

In meinen zahlreichen Gesprächen und Diskussionen bin ich auf drei wesentliche Merkmale erfolgreicher Innovationen gestoßen. Ich behaupte nicht, dass dies die einzigen Merkmale sind, die eine Idee erfolgreich machen, oder dass diese Merkmale hinreichend für den Erfolg einer Idee sind. Dazu haben nicht zuletzt die in meiner Studie zum DABEI-Innovationsklima-Index ermittelten externen Innovationswiderstände einen viel zu hohen Einfluss. Ich glaube aber, dass diese Merkmale eine notwendige Voraussetzung sind, mit der sich Erfinder und Unternehmer ihre Innovationsaktivitäten wesentlich erleichtern können.

Die drei Erfolgsmerkmale speisen sich aus den folgenden Erkenntnissen, die in unseren Gesprächen und Diskussionen ein ums andere Mal aufgetaucht sind und die sich auch im Diffusionsmodell nach Everett M. Rogers wiederfinden:

• Eine gute Idee bringt ihr Potenzial auf den Punkt.

• Ein Prototyp sagt mehr als tausend Worte.

• Der Weg vom Prototyp zum fertigen Produkt ist lang.

Diese Erkenntnisse werden auch von den Positivbeispielen in der aktuellen Studie zum DABEI-Innovationsklima-Index 2012 bestätigt.

Aus diesen drei Erkenntnissen habe ich die folgenden Empfehlungen für erfolgreiches Innovieren abgeleitet.

Der DABEI-Innovationsklima-Index ist in 2012 wieder in den negativen Bereich gerutscht. Das Innovationsklima ist damit wie bereits in 2010 „bedeckt“ oder „eher trübe“. Bei den Innovationswiderständen gibt es zum letzten Jahr kaum Veränderungen. Die Top 2 sind nach wie vor „kurzfristiges Wirtschaften / Shareholder Value-Gedanke“ und „Besitzstandswahrung / Lobbyismus“. Auch die Innovationsstärken sind fast unverändert.

Beim Durchblättern der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Innovationsmanager fiel mir ein Artikel mit dem Titel "Fortschrittspessimistisch" auf. Er basiert auf einer Untersuchung von Dr. Thomas Petersen vom Institut für Demoskopie Allensbach. Ein wenig Internetrecherche - neudeutsch: "Googeln" - brachte dann noch einen Artikel aus der FAZ vom gleichen Autor hervor. Titel diesmal: "Kein Fortschrittspessimismus". Ja, was denn jetzt?

Bei genauerem Durchlesen stellt sich folgendes heraus: Es gibt beim Thema Fortschritt in Deutschland Grund zur Freude, aber auch zur Besorgnis.

In der aktuellen Ausgabe des Innovations-Forums habe ich einen Artikel mit dem Titel

Störfaktor Kreativität

Deutschland braucht eine gelebte Innovationskultur!

veröffentlicht.

Entwickler und Erfinder haben es nicht leicht. Ständig versuchen sie, neue Lösungen für alte und neue Probleme zu finden. Und dann müssen sie diese auch noch der Allgemeinheit schmackhaft machen. Zwar bringt das kreative Arbeiten das ein oder andere Flow-Erlebnis mit sich, aber oft ist sie doch auch von Scheitern und Frustration gekennzeichnet. Wen wundert es da, dass bereits Prof. Friedrich Förster, Erfinderunternehmer und bis zu seinem Tod Ehrenmitglied von DABEI, bereits 1988 einen Vortrag „Von Glück und Leid des Erfinders“ betitelte.

Meines Erachtens kann man beim Erfinden oder Innovieren zwei grundsätzliche Sachverhalte unterscheiden, die die Verbreitung von Innovationen behindern und letztendlich zum Scheitern führen, nämlich

1. Falsches Problem
2. Falsche Lösung

Diese Woche sind mir zwei Studien in die Hände gefallen, die beide „Global Innovation“ im Titel haben:

• „The Global Innovation 1000“ 2011 von Booz & Company, die sich mit den Erfolgsfaktoren für Innovation bei Unternehmen auseinandersetzt, und
• „The Global Innovation Index 2011“ von INSEAD, der sich mit der Innovationsfähigkeit von Ländern und Regionen beschäftigt.

 Folgende Ergebnisse erscheinen mir erwähnenswert:

In diesem Film erklärt Chin Meyer anhand von "Fuselanleihen" anschaulich, wie moderne Finanzprodukte funktionieren:

http://www.youtube.com/watch?v=ui2FaoG24no

Da kann ich nur sagen: Strong Buy für Suff-Sammel-Obligationen (SSOs), die von der Rating-Agentur F(ucking B)itch mit Triple A (Alles Absolut Alkoholisch) gerated wurden.

In der aktuellen Ausgabe der agora42 mit dem Titel „Risiko bleibt riskant“ schreibt Ariadne von Schirach über den gesellschaftlichen „Verblendungszusammenhang“, der uns glauben lässt, wir könnten gleichzeitig im gesellschaftlichen System mitspielen und uns unsere Unabhängigkeit bewahren: „Auf der einen Seite steht die völlige Bereitschaft, auf die aktuellen Deals einzugehen, was unter anderem bedeutet, Lebenszeit gegen Sicherheit zu tauschen, also beispielsweise x Jahr Jura- oder BWL-Studium gegen eine Jobgarantie. Auf der anderen Seite steht eine unreflektierte Hoffnung bezüglich der eigenen Auserwähltheit […].“ Mir sind spontan einige Bereiche eingefallen, in denen diese Verblendung anscheinende zum Tragen kommt:

Jedes Produkt durchläuft einen Lebenszyklus, der durch die Lebensspanne und durch unterschiedliche Phasen gekennzeichnet ist. Der idealtypische Produktlebenszyklus besitzt die Form einer Glockenkurve mit den vier Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Niedergang (siehe Abbildung). Die Form der Kurve ergibt sich aus dem Marktbedarf: Zunächst kaufen nur Innovatoren das neue Produkt, dann folgen Frühadopter und die breite Masse sowie schließlich die Nachzügler. Das Umsatzvolumen steigt bis zur Phase der Reife und ist danach rückläufig. Lernkurveneffekte bei der Herstellung immer größerer Volumina führen dazu, dass die Kosten sinken, gleichzeitig die Gewinne aber steigen (Economies of Scale). Die Qualität der Produkte wird dadurch und durch kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen am Produkt und am Produktionsprozess immer höher.

Vor kurzem habe ich in diesem Blog unter der Überschrift "Störfaktor Kreativität" über einige Studienergebnisse geschrieben, die nahlegen, dass Unternehmen zwar Kreativität hoch einschätzen, kreative Menschen und Ideen jedoch nicht. Jetzt bin ich auf einen Forschungsartikel gestoßen, der etwas Licht in das Dunkel bringt, warum dem so ist.

Bei meinen Recherchen zum DABEI-Innovationsklima-Index 2011 habe ich verschiedene Studien aus dem Jahr 2010 zum Thema Innovation ausgewertet. Alle Studien – egal ob von Beratungsunternehmen oder von Forschungseinrichtungen und Vereinen – kommen zu dem Ergebnis, dass Innovationen von hoher Bedeutung für das Wachstum und langfristige Überleben von Unternehmen und Gesellschaften sind. Trotz dieser (Lippen-)Bekenntnisse ist der Umgang mit Kreativität aber höchst fragwürdig, und Kreative und Querdenker sind nicht besonders hoch angesehen. Dies veranschaulichen folgende Studien:

In seinem Artikel "How Aha! Really Happens" in der Winter 2010-Ausgabe der Zeitschrift "strategy+business" stellt William Duggan, Professor an der Columbia Business School, die Behauptung auf, dass die meisten Ansätze für Kreativität im Unternehmen - inklusive Brainstorming - von einem veraltetem Modell über die Funktionsweise des Gehirns ausgehen. Und zwar von dem von Roger Sperry entwickelten Modell über die beiden funktionell unterschiedlichen Gehirnhälften: Die rechte Hälfte ist verantwortlich für Kreativität und Intuition, die linke Hälfte für Logik und Analytik. Also sollte man für Kreativität möglichst die rechte Gehirnhälfte "ausschalten" und der linken Hälfte den Vorrang geben. Leider hat sich das Modell als nicht ganz korrekt herausgestellt...

Auf der 4Cthefuture-Konferenz im K1 Business Club in Frankfurt habe ich Professor Jörg Mehlhorn kenngelernt. Er hat dort in zwei Sessions die Kreativitätstechniken Brainstorming und Brainwriting geleitet. Dort konnte ich noch einmal erleben, welches Potenzial in einem echten Brainstorming steckt im Gegensatz zum leider oft praktizierten Pseudo-Brainstorming.

Professor Mehlhorn lehrt an der Fachhochschule Mainz und ist außerdem Vorstandsvorsitzender der Gesellschaft für Kreativität (GFK), deren Mitglied ich im Zuge einer Kooperation zwischen GFK und DABEI geworden bin. Die GFK setzt sich für die Förderung von Kreativität in allen gesellschaftlichen Bereichen ein und hat ihr Selbstverständnis in den folgenden zwölf Thesen niedergeschrieben:

Auf den Unterschied zwischen Manager und Unternehmer bin bereits in einigen meiner Veröffentlichungen eingegangen (z.B. in meinem Artikel "Pick a Fight" für die Zeitschrift agora42 oder in der Studie "DABEI-Innovationsklima-Index 2011" unter Überschrift "Deutschland braucht Entrepreneur und Intrapreneure."). Aus aktuellem Anlass der Eurokrise beschreibt David Harnasch diesen Unterschied in seinem Blogbeitrag für die "Achse des Guten" pointiert und etwas polemisch mit einigen Interessanten Links. Der Beitrag heißt "Manager vs. Unternehmer".

Unter folgendem Link finden Sie den Beitrag: http://www.achgut.com/dadgdx/index.php/dadgd/article/manager_vs_unternehmer/

Die Evolutionstheorie wurde von Charles Darwin erstmals in seinem Werk "Die Entstehung der Arten durch natürliche Zuchtwahl" aus dem Jahre 1859 beschrieben. Das Buch wird gerne als "kopernikanische Wende in der Biologie" bezeichnet. Nachdem Kopernikus den Menschen aus der Mitte des Universums verbannt hatte, hat Darwin dem Menschen auch noch die Krone der Schöpfung geraubt. Seitdem wurde die Theorie zwar einigen Änderungen unterzogen, aber an der grundsätzlichen Erkenntnis Darwins hat sich nichts geändert.

Die Weiterentwicklung einer Art erfolgt im Wesentlichen durch drei Evolutionsfaktoren: Rekombination, Mutation und Selektion. Die Ähnlichkeiten der Faktoren von der Entstehung neuer Arten und der Entstehung von Innovationen hat mich dazu bewogen, einmal die Analogien der Evolultionstheorie zur Innovationstheorie zu beschreiben. Aus dem Blickwinkel der Gesellschaft wirken sich die Faktoren auf bestehende Technologien aus und führen zur "Innovationsevolution". Beispiele für die Evolution von Technologien finden sich im Buch "Technolution" von Matthias Horx.

In der nachfolgenden Tabelle finden Sie daher "Die Entstehung der Innovationen durch gesellschaftliche Zuchtwahl", die vielleicht in naher Zukunft zu einer "kopernikanischen Wende in der VWL" führen wird (Wer weiß...):

Im soeben erschienenen Newsletter der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) ist ein Beitrag von mir über die Studie "DABEI-Innovationsklima-Index 2011 - Wie kommt Deutschland vom 'Heureka!' zum 'Hurra!'?" erschienen. Die Studie ermittelt das Innovationsklima in Deutschland und gibt Hinweise zur Überwindung existierender Innovationswiderstände. Sie wurde von der Deutschen Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) e.V. in Kooperation mit der Deckert Management Consultants GmbH und dem Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen durchgeführt.

Hier finden Sie den Beitrag als kostenlosen Download:

Auf dem Blog der "Achse des Guten" ist der Brief eines Unternehmers abgedruckt. Dieser kommentiert die Aussagen Winfried Kretschmanns, Ministerpräsident von Baden-Württemberg, der u.a. im Interview über seine ordnungspolitischen Vorgaben an die Industrie gesagt hat: "Sie müssen so scharf sein, dass sie als Investitionspeitsche wirken, aber nicht so scharf, dass die Unternehmen aus dem Markt fallen." (Quelle: spiegel-online)

Ich habe gerade ein sehr interessantes Buch gelesen, das ich den Leserinnen und Lesern dieses Blogs nicht vorenthalten möchten. Und zwar handelt es sich um "The Myths of Innovation" von Scott Berkun. Darin entlarvt der Autor zehn Mythen, die sich um das Thema Innovatioin ranken. Er tut dies auf sehr humorvolle Art und in einem gut verständlichen Schreibstil, der gespickt ist mit Beispielen.

Ich bin bereits an mehreren Stellen in diesem Blog auf die negativen Aspekte des Brainstormings eingegangen. Jetzt gibt es einen Artikel von Kevin P. Coyne und Shawn T. Coyne im McKinsey Quarterly mit dem Titel „Seven steps to better brainstorming“. Brainstorming ist nach Ansicht der Autoren „fast, furious, and ultimately shallow“. Sie schlagen daher vor, das Brainstorming stärker zu steuern und daraus ein Brainsteering zu machen.

Folgende sieben Schritte werden vorgeschlagen, um aus einer Brainstorming-Session eine Brainsteering-Session zu generieren:

Mit Imitation zur Innovation

Imitation hat in unserer ingenieurlastigen, innovationsgetriebenen Gesellschaft einen schlechten Ruf. Anders als in Asien – insbesondere China – glauben wir, dass wir möglichst alles selbst erfinden müssen und dass wir nur mit völlig neuen Ideen im Geschäftsleben Erfolg haben können. Doch dies könnte sich als Trugschluss erweisen. Denn viele Innovationen erhalten im Kern eine Imitation. Der iPod von Apple ist im Grunde ein MP3-Player. Ryanair in Europa beruht auf einem ähnlichen Geschäftsmodell wie Southwest Airlines in den USA. Und McCafé sieht verdächtig nach Starbucks aus. So behauptet dann auch der Harvard-Professor Oded Shenkar, dass sich Imitation und Innovation nicht unbedingt ausschließen. In seinem Buch „Copycats“ beschreibt er, wie Unternehmen über Imitation zur Innovation kommen. Er nennt solche Firmen, die eine intelligente Form der Imitation betreiben, Imovatoren.

Ich möchte an dieser Stelle das Beispiel Musik heranziehen, um die Potenziale der Imovation – also der intelligenten Imitation – zu beschreiben. Bisher wurde in der Managementliteratur eher das Beispiel des Jazz bemüht, um am Zusammenspiel verschiedener Musiker beim Improvisieren organisatorische Sachverhalte zu beleuchten. Ich möchte dagegen das Verhältnis von Imitation zu Innovation auf drei Phänomene in der Musik zurückführen, die nahezu stilübergreifend zu finden sind:

Coverversionen, Remixe und Samples.

Es ist eine dieser Meldungen, die ich gerne für mein Buch "Anleitung zum Uninnovativsein" verwendet hätte, die aber leider jetzt erst herausgekommen ist. Denn sie zeigt auf, wie gefährlich Innovationen für die Gesundheit sind, und hätte mir daher "Futter" für meine satirische Argumentation gegeben. Das glauben Sie jetzt nicht? Stimmt aber! Eine Studie der Ruhr-Uni-Bochum belegt: Innovation macht krank.

Im Dossier der Financial Times Deutschland vom heutigen Tage geht es um das Thema "Innovationen im Mittelstand". Im Einzelnen werden folgende Themen behandelt:

• Zuhören: Wie aus Kundenwünschen neue Ideen entstehen
• Zutrauen: Wie Mitarbeiter auf die besten Gedanken kommen
• Zulassen: Warum schlaue Einfälle Freiräume brauchen

Besonders gefreut hat mich die Tatsache, dass unter den Buchtipps auch die "Anleitung zum Uninnovativsein" aufgeführt ist: "Carsten Deckert hat [...] aufgeschrieben, wie es Chefs gelingt, alles Wollen auf Null zu dimmen. Durchaus innovativ, dieses Bürsten gegen den Strich."

Ein Freund aus dem IT-Bereich hat mir kürzlich berichtet, dass in seinem Bereich die Mitarbeiter jetzt zu viert im Büro sitzen. Eigentlich sollten es zwölf Mitarbeiter pro Büro werden, aber dies wurde dann doch als unrealistisch verworfen. Mein Freund dazu: „Du kannst Dir nicht vorstellen, was das für die Produktivität bedeutet, wenn Du mit drei Kollegen in einem Raum sitzt. Man hat keine ruhige Minute mehr.“ Da habe ich mich gefragt, wie solche Überlegungen und Entscheidung zustande kommen. Meiner Ansicht nach kann man das nur durch eine Form des Controllings erklären, die ich hier einmal „Placebo-Controlling“ nennen möchte.

Die Zeit zwischen den Feiertagen wird ja gerne zur inneren Einkehr und Reflexion genutzt. Manch einer fasst gar gute Vorsätze für das kommende Jahr. Als Hilfestellung möchte ich dazu das Büchlein

"A brief guide to world domination

How to live a remarkable life in a conventional world"

von Chris Guillebeau

empfehlen, das es als freien Download im Web gibt. Zwar schon seit 2008, aber das Thema hat ja kein Verfallsdatum.

Ich habe an anderer Stelle bereits über die Unterschiede zwischen dem Unternehmer-Typ nach Schumpeter und dem Manager-Typ nach Zaleznik geschrieben und mich dort im Wesentlichen auf das unterschiedliche Verhältnis von Harmonie zu Streit fokussiert (siehe „Pick A Fight – Mit Streitlust zur Innovation“ in agora42, Heft 02/2010). Diesmal möchte ich auf einen anderen Unterschied hinaus und zwar den Unterschied im Antrieb der beiden Typen.

Die diesjährige Umfrage zum DABEI-Innovationsklima-Index läuft nur noch bis zum 17.12.2010. Sie haben jetzt noch die Gelegenheit, sich an der Befragung zu beteiligen und das Innovationsklima in Deutschland zu bewerten.

Wir haben den Fragebogen bewusst kurz gehalten, sodass die Beantwortung lediglich einige Minuten in Anspruch nimmt. Den Fragebogen erreichen Sie unter:

www.dabei-index.de

Nachdem ich vor Kurzem bereits auf zwei Knowledge Snacks hingewiesen habe, gibt es diesmal zwei Innovation Snacks zum Wochenende. Und zwar aus dem reichhaltigen Fundus von Business Village und beide von Jens-Uwe Meyer, Autor von "Kreativ trotz Krawatte" (Anmeldung erforderlich - lohnt sich aber auch):

Unter dem passenden Titel "No Innovation" ist eine Rezension meines Buches "Anleitung zum Uninnovativsein" auf dem Blog von Innovationspirit erschienen. "Innovationspirit - Journal für angewandte Innovation" ist ein österreichisches Wirtschaftsmagazin, das wichtige Analysen und Informationen zu Innovation und Technologie, Informations- und Kommunikationstechnik, Unternehmenskultur u. v. m. bietet. Fazit der Rezension ist: "Insgesamt ein sehr empfehlenswertes und schnell lesbares Buch für Innovations-Interessierte."

Hier geht es zur Rezension:

http://www.innovationspirit.at/allgemein/anleitung-zum-uninnovativsein

Am 12. November ist Ernst von Glasersfeld im Alter von 93 Jahren gestorben. Damit ist neben Heinz von Foerster und Paul Watzlawick der dritte große Denker des radikalen Konstruktivismus von uns gegangen. Von Glasersfeld hat es wie kein anderer verstanden, den radikalen Konstruktivismus in seinen Schriften und Vorträgen durch seine klare und verständliche Sprache zu erklären.

Booz & Company untersuchen in ihrer Studie “Global Innovation 1000” jährlich die 1.000 Unternehmen mit den höchsten Ausgaben für Forschung und Entwicklung (kurz: F&E bzw. R&D). In der diesjährigen Studie, der sechsten in Folge, haben sie zusätzlich die Fähigkeiten abgefragt, die Unternehmen benötigen, um innovativ zu sein.

Mittlerweile sind auf xing in der Gruppe Knowledge Management zwei Rezensionsen der "Anleitung zum Uninnovativsein" erschienen. Alle beide finden sich im xingKM-Literaturforum. Die Bewertungen sind durchweg positiv. Im einzelnen schreiben die beiden Rezensenten z.B. folgendes:

Ein weiteres Beispiel für den Kobra-Effekt liefert Bill Bryson in seinem wunderbaren Buch „A Short History of Nearly Everything“. Wir erinnern uns: Der Kobra-Effekt beschreibt Anreize, die nicht den gewünschten Effekt erzielen, sondern das Gegenteil. Benannt wurde er nach einer Kopfprämie, die der britische Gouverneur von Indien auf Kobras aussetzte, woraufhin die schlauen Inder Kobras züchteten, um einfacher die Kopfprämie kassieren zu können.

Diese Mal präsentiere ich Ihnen zwei kurze Online-Veröffentlichungen zum Thema Wissen, über die ich bei meinen Recherchen gestolpert bin. Also, zwei kleine Wissenshäppchen oder neudeutsch Knowledge Snacks für zwischendurch: ...

Diese Studie ist zwar schon aus dem April, aber trotzdem noch erwähnenswert. Die Boston Consulting Group (BCG) hat 1.600 „Senior Executives“ zum Thema Innovation befragt und daraus eine Studie mit dem vielsagenden Titel „Innovation 2010“ gefertigt. Der Untertitel „A Return to Prominence – and the Emergence of a New World Order“ propagiert dann auch direkt eine neue Weltordnung.

In keinem Studium der Betriebswirtschaft darf sie fehlen, in jedem Lehrbuch über Arbeitswissenschaften und Organisation taucht sie auf: die Maslow´sche Bedürfnis-Pyramide. Sie geht zurück auf den Artikel „A Theory of Human Motivation“, den der Psychologe Abraham Harold Maslow 1943 in der Zeitschrift Psycological Review veröffentlichte und später zu dem Buch „Motivation and Personality“ (Erstausgabe 1954) ausarbeitete, das in Deutschland unter dem Titel „Motivation und Persönlichkeit“ erschienen ist. Dort beschreibt Maslow eine Hierarchie aus Grundbedürfnissen. Aber nicht in Form einer Pyramide. Und ohne ein Bedürfnis nach Wissen. Aber der Reihe nach…

Es ist wieder eine Rezension meines Buchs "Anleitung zum Uninnovativsein" im Internet erschienen - und zwar auf dem Lenz Consulting Blog. Günter Lenz, Inhaber und Geschäftsführer von Lenz Consulting und Autor des Fachbuchs "Integriertes Prozessmanagement" schreibt  als Fazit: "Zusammenfassend ist das ein empfehlenswertes, schnell zu lesendes Buch, das Unternehmern, Führungskräften und an Innovation Interessierte auf humorvolle Art und Weise Anregungen zum Innovativsein (sic!) gibt."

Zur Resenzion geht es hier: http://blog.lenz-consult.com/2010/09/anleitung-zum-uninnovativsein/

Jens-Uwe Meyer, Geschäftsführer der Ideeologen und Autor solch illustrer Kreativitätsbücher wie "Das Edison-Prinzip" und "Kreativ trotz Krawatte", schlägt in einem Blogbeitrag bei Business Village in die gleiche Kerbe wie ich, dass Brainstorming bei vielen Unternehmen nicht funktioniert: "Zumeist gibt es bei einem solchen Meeting keine Geistesblitze, sondern maximal kleine Funken." Gründe sind laut Meyer, dass die Mitarbeiter unvorbereitet und ohne klare Zielvorgaben in das Brainstorming-Meeting gehen und die Ideenfindung unstrukturiert verläuft. Somit sind die meisten Ideen aus dem Brainstorming "unbrauchbar". Stattdessen schlägt er Kreativitätstechniken vor, die er unter dem Akronym APFEL zusammenfasst:

Die Original-Kochprofis heißen jetzt Küchenchefs und wildern immer noch im Werkzeugköfferchen des Unternehmensberaters. In dieser Woche waren sie in einer Sportbar, in der die Zusammenarbeit zwischen Küche und Bedienung nicht funktionierte. Wenn ein Fehler auftrat, dann schob die Küche den „Schwarzen Peter“ der Bedienung zu und die Bedienung schob ihn der Küche zu. Als erste Maßnahme haben die Ex-Kochprofis-jetzt-Küchenchefs einen Mitarbeiter aus der Küche für einen Tag als Bedienung arbeiten lassen und einen aus der Bedienung in der Küche. Und schon hatten beide Bereiche den nötigen Respekt voreinander.

Im Jahr 2002 erschien in der Zeitschrift Information Research ein Artikel von Professor Wilson mit dem Titel „The nonsense of knowledge management“. Darin geht er mit Wissensmanagement hart ins Gericht. Ich steckte damals in den letzten Zügen meiner Dissertation zum Thema Wissensmanagement in der Produktentwicklung und war fest entschlossen, mich durch kritische Stimmen nicht auf den letzten Metern aus der Bahn werfen zu lassen. Daher habe ich den Artikel lange Zeit ignoriert.

Die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) e.V. erfasst – in Kooperation mit der Deckert Management Consultants GmbH und dem Lehrstuhl für Produktionsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen – auch dieses Jahr wieder den DABEI-Innovationsklima-Index in einer empirischen Umfrage.

McKinsey hat eine globale Studie bei über 2.000 Führungskräften zum Thema "Innovation & Commercialization" durchgeführt. Wie zu erwarten war, sagt die überwiegende Mehrheit der Manager (84 %), dass Innovationen wichtig oder sehr wichtig für ihre Wachtsumsstrategie seien. Allerdings kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass sich die Hindernisse für Innovationen über die letzten Jahre nicht geändert haben und dass die Unternehmen wenig Fortschritte machen, diese Hindernisse zu überwinden.

Im Blog "Trends & Wege" des Impulszentrums für Innovations- und Zukunftsfragen in Lindau ist eine Rezension der Anleitung zum Uninnovativsein von Klaus Kofler erschienen. Herr Kofler ist u.a. Gründer von Trends & Wege, Fachbeirat der Zunft AG, Mitgründer des Zunft[institutes], Mitinitator des LOHAS Competence Centers - Deutschland sowie Autor & Lehrbeauftragter. Einer seiner zentralen Schwerpunkte ist der Ansatz, dass Innovation nicht mehr als Einzeldisziplin betrachtet werden darf, sondern vielmehr als Gesamtes zu betrachten ist.

Jens-Uwe Meyer, Geschäftsführer der Ideeologen und Autor der Bücher "Das Edison-Prinzip" und "Kreativ trotz Krawatte" (erscheint im September; der Titel macht schon einmal neugierig), hat eine Studie mit dem Titel "Corporate Creativity - Eine Studie der innovativsten Unternehmen der Welt" veröffentlicht. Die Studie untersucht Managementansätze für Corporate Creativity anhand der Fragestellungen Ideenquellen, Organisationsstruktur, Führungsstil, Mitarbeiter sowie Werkzeuge und Methoden.

Im Blog Kreatives Denken ist eine Rezension der Anleitung zum Uninnovativsein von Frau Heike Thormann erschienen. Frau Thormann ist Trainerin und Autorin und gibt in ihrem Blog Tipps und Tricks für Kreative und alle, die es werden wollen.

Über die Anleitung zum Uninnovativsein urteilt Sie: "...ich finde Deckerts Ansatz schön: Wenn jemand etwas „positiv“ nicht erkennt und lernt, dann vielleicht durch die Umkehrung ins Negative, die Übertreibung, den Versuch, etwas lächerlich zu machen, die hautnahe Schilderung eines gewissen Leidensdrucks." und "Der Autor schreibt gut, flott und amüsant."

Zur vollständigen Rezension geht es hier: http://www.kreativesdenken.com/buch/carsten-deckert-uninnovativsein.html

Ich war in der Mittagspause am Kiosk und bin einmal mehr fündig geworden. Trotz (oder gerade wegen?) Sommerloch berichten einige Zeitschriften über Innovation:

Was bedeutet eigentlich das so oft verwendete Schlagwort Kundenorientierung in der Praxis? Kann man sich durch Kundenorientierung noch vom Wettbewerb abheben, wo doch jeder behauptet, sein Unternehmen und seine Mitarbeiter seien kundenorientiert?

Diese Fragen beantwortet Dr. Markus Selders in seinem Blog Beraten & Umsetzen unter: http://blog.beraten-und-umsetzen.de/marketing/kundenorientierung-mit-dem-blick-des-kunden-sehen/

Im Innovation & Execution Blog von Jürgen Kanz - Manager, Berater und Autor aus Salzweg in Bayern mit Schwerpunkt Optikentwicklung - gibt es eine weitere Rezension der "Anleitung zum Uninnovatisein". Dort steh u.a.: "Kurzweilig und erfrischend ist sie und flüssig zu lesen die „Anleitung zum Uninnovativsein“ von Carsten Deckert."

Hier geht´s zur vollständigen Rezension: http://juergenkanz.blogspot.com/2010/07/anleitung-zum-uninnovativsein.html

Brainstorming ist seit seiner „Erfindung“ durch den Werbefachmann Axel F. Osborn in den 40er Jahren zu einer Mode-Methode geworden. Wenn man eine repräsentative Umfrage unter deutschen Unternehmen durchführen würde, welche Kreativitätstechniken am häufigsten eingesetzt werden, dann würde zweifelsohne das Brainstorming mit Abstand an Nummer eins stehen. Dabei haben bereits seit der 50er Jahren immer wieder Forscher herausgefunden, dass beim Brainstorming weniger Ideen und weniger kreative Ideen erzeugt werden, als wenn jeder Teilnehmer einzeln Ideen generiert. Brainstorming wirkt also geradezu kreativitätshemmend.

In seinem Artikel „Warten auf den Eiermann“ zum Schwerpunkt-Thema „Irrationalitat“ in brand eins bemängelt Wolf Lotter, dass das Irrationale zum Normalfall werde. Dies führe dazu, dass viele Menschen sich rationalen Argumenten und Debatten verschließen und sich in einer „Als-ob-Realität“ bewegen. Entweder in Form von „Esoterikern“, die sich in eine „Wohlfühl-Welt“ zurückziehen und dann von Dingen wie „Gerechtigkeitsgefühl“ faseln, wie der bayerische Gesundheitsminister und CSU-Politiker Markus Söder. Oder als „Zahlenfetischisten“, die bei allem „Messen, Wägen, Prüfen“ die Grenzen ihrer Modelle nicht mehr wahrnehmen und sich verzocken wie in der Finanzkrise.

Ein Plädoyer für den vernünftigen Umgang mit Vernunft: „Wie im richtigen Leben also, das weder Labor noch Esoterik-Shop ist.“ Nachzulesen unter: http://www.brandeins.de/archiv/magazin/irrationalitaet-1/artikel/warten-auf-den-eiermann-1.html

Bei Youtube gibt es viele schöne Filmchen. Ab und an ist auch etwas wirklich Sehenswertes darunter. So wie dieses Interview mit Paul Watzlawick, der mit seinem Buch "Anleitung zum Unglücklichsein" eine Hauptinspiration für die "Anleitung zum Uninnovativsein" war. Er erklärt darin unter dem Thema "Wahrheit und Wirklichkeit" einige Grundlagen des Konstruktivismus. Viel Vergnügen beim Anschauen!

Der amerikanische Physiker Richard P. Feynman schildert in seinen Erinnerungen „Sie belieben wohl zu scherzen, Mr. Feynman!“, wie er bereits als Kind seinen erfinderischen Drang auslebte und ständig versuchte, neue Dinge zu entdecken oder alte Dinge zu verbessern. Dazu richtete er sich zu Hause sogar ein eigenes „Labor“ ein. Ein einschneidendes Erlebnis hatte er, als er in den Sommerferien im Hotel seiner Tante arbeitete. Er erfand alle möglichen Hilfsmittel, um die Arbeitsabläufe im Hotel zu verbessern, z.B. eine Vorrichtung, um grüne Bohnen effizienter zu schneiden. Aber alle seine Versuche wurden von der Chefin, seiner Tante, abgeschmettert, sodass er zu der ernüchternden Erkenntnis gelangte: „Da habe ich gelernt, dass in der wirklichen Welt Innovation etwas sehr schwieriges ist.“

Kommt mir das nur so vor, oder ist derzeit jedes Problem ein „Krise", jede notleidende Organisation „systemrelevant" und jeder Lösungsvorschlag „alternativlos"? Ich habe mich gefragt, was wohl dahintersteckt, und bin zu folgendem Ergebnis gekommen:

Diese Woche hatte ich endlich meinen Durchbruch als Mentalist – und das bei meinem Hausarzt. Nach der Besprechung meines Gesundheitszustands (Erkältung oder Allergie?) sagte ich zu ihm: „Ich habe da noch eine Frage an Sie: Kann es sein, dass Sie ein Musikinstrument spielen? Ich tippe da in Richtung Blues-Musik." Er machte große Augen, und seine Kinnlade fiel herunter.

Bei einem Streifzug durch das Internet bin ich über folgenden Artikel aus dem McKinsey Quartely gestoßen: Innovation lessons from the 30s - History suggests that even the deepest downturns can create huge opportunities for companies with money and ideas.

Der Artikel beschreibt das Innovationsverhalten US-amerikanischer Unternehmen während der großen Depression in 30er Jahren. Aus dieser Analyse geht hervor, dass insbesondere für Firmen mit langen Vermarktungszeiten eine Krise auch Potenzial für Innovationen bietet.

Neulich habe ich einen klassischen Artikel des Behavioristen B.F. Skinner im Internetgefunden. In diesem Artikel beschreibt Skinner ein Experiment mit Tauben. Die Tauben werden hungrig in eine Box mit einer Futterschale gesetzt, in die in regelmäßigen Zeitabständen Futter eingefüllt wird – unabhängig vom Verhalten der Tauben. Trotzdem entwickeln die Tauben nach einiger Zeit wiedererkennbare Verhaltensmuster. Eine Taube dreht sich im Kreis, eine andere bewegt ihren Kopf in eine bestimmte Käfigecke usw. Anscheinend denken die Tauben, durch ihr Verhalten die Futtervergabe zu beeinflussen. Der Artikel trägt den Titel „'Superstition´ in the pigeon" – Aberglaube bei Tauben.

Aus dem Experimentvon Skinner kann man zwei Dinge entnehmen:

1. Tauben sind unglaublich leichtgläubig.
   Tauben haben offensichtlich nicht David Hume gelesen und können nicht zwischen Korrelation und Kausalität unterscheiden. Eine zeitliche Abfolge von zwei Ereignissen A (Ich nehme einen Schirm mit.) und B (Es regnet nicht.) heißt nicht, dass das eine Ereignis A das andere B verursacht hat. Die Tauben müsstenkritisch hinterfragen, wie ihre Handlung (Sich im Kreis drehen) das Ergebnis (Futter in Schale) hervorgerufen haben könnte.
2. Tauben gehen nicht wissenschaftlich vor.
   Wenn ich jedes Mal in die Hände klatsche, bevor ich eine Tür öffne, werden Sie mich sicherlich fragen, warum ich das tue. „Um die pinkfarbenen Elefanten zuverscheuchen", sage ich, „Lassen Sie mich Ihnen zeigen" Ich klatsche in die Hände, öffne die Tür und sage: „Sehen Sie: Keine pinkfarbenen Elefanten vor derTür." Nun werden Sie sicherlich verlangen, dass ich die Tür öffne, ohne vorher in die Hände zu klatschen. Dann könnten wir sehen, ob denn ohne das Klatschen ein pinkfarbener Elefant vor der Tür stünde. Das ist – kurz gesagt – das Prinzip der Falsifizierung, so wie der Philosoph Karl Popper es für wissenschaftliche Arbeit verlangt. Die Tauben müssten überprüfen, ob das Futter auch ohne ihre Handlung in die Schale fällt.

Tauben sind schon seltsame Tiere.

Der Psychologe Dietrich Dörner beschreibt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens" einen Versuch mit dem Namen „Kühlhausexperiment". Darin müssen die Probanden im Rahmen einer Computersimulation ein Kühlhaus mit defekter Klimaanlage auf einer bestimmten Temperatur halten, damit die darin befindliche Ware nicht verdirbt. Dazu haben Sie ein Stellrad mit den Einstellungen von 0 bis 200 und eineTemperaturanzeige. Das „Kühlhaus" ist so programmiert, dass die Temperatur verzögert auf die Einstellung des Stellrades reagiert. In der Regelungstechnik heißt so etwas ein „Totzeitglied". Ohne Bedienung des Stellrades pendelt sich das Kühlhaus auf einer Temperatur etwas oberhalb der zu haltenden Temperatur ein. Die Versuchspersonen mussten also jetzt die richtige Stellradeinstellung finden. Viele hatten jedoch aufgrund des zeitlich verzögerten Temperaturverhaltens enorme Probleme damit.

Die Schwierigkeiten mit dem „Kühlhaus" zeigten sich deutlich in den Hypothesen, die sich die Versuchspersonen von dem Zusammenhang zwischen Stellrad und Temperatur machten. Einige hatten „magische" Hypothesen („23 ist eine gute Zahl"), andere entwickelte Ritualisierungen („Man muss abwechselnd 50, 150 und 200 einstellen,um die Temperatur zu senken"). Wieder andere stellten sogar den ganzen Versuch in Frage („Die Stellradeinstellung hat überhaupt keinen Einfluss.").

Menschen sind schon seltsame Tiere.

Anstatt mich um meinen eigenen Blog zu kümmern, kümmere ich mich lieber um die Blogs anderer Leute. Diesmal ist ein Beitrag von mir auf dem ContactGrabber-Blog zum Thema Datenqualität erschienen. Der Titel des Beitrags lautet "Alle Daten sind schon da...".

Hier geht´s zum Beitrag: http://www.contactgrabber.de/blogposts/items/alle-daten-sind-schon-da-.html

Die Unternehmensberatung Arthur D. Little hat die Ergebnisse einer globalen Studie unter dem Titel Pathways to Innovation Excellence veröffentlicht. Diese bewertet die Felder Neue Geschäftsinnovationen, Innovationsstrategie, Innovationsmanagement und Innovationsprozesse. Es werden die Top-Innovatoren ermittelt und deren Innovationsstrategien erklärt. Interessant im Sinne des Uninnovativseins ist folgende Aussage der Studie: "Most companies say innovation is critical, but do not take bold steps."

Hier geht´s zur Studie: http://www.adl.com/reports.html?view=469

Mittlerweile ist noch ein Review online erschienen und zwar auf dem Blog der Firma ibs². Hier ein Auszug: "Schnell wird natürlich deutlich, dass Deckert nicht wirklich Innovationen verhindern möchte, sondern nur auf teilweise absurde, aber dennoch real existierende Innovationsvermeider und deren Strategien hinweist." Das komplette Review gibt es unter: http://www.contactgrabber.de/blog.html

Dir Firma ibs² vertreibt den ContactGrabber, ein nützliches kleines Programm, das einem bei der Pflege seiner Kontaktdaten unterstützt, indem man z.B. per drag´n´drop Adressen aus der E-Mail-Unterschrift in das Outlook-Adressbuch importiert.

Hier ist der Link zu einem schönemn Video von Youngme Moon, Professorin für Business Administration an der Harvard Business School, die eine Anti-Creativity Checklist aufgestellt hat, um Einfallsreichtum und Innovationen zu unterdrücken. Ganz im Sinne der Anleitung zum Uninnovativsein! Endlich macht auch die Forschung auf diesem Gebiet Fortschritte. Enjoy!

http://vimeo.com/10175915

Vom Tabu des Uninnovativseins

Die Situation kommt Ihnen wahrscheinlich bekannt vor. Sie schlendern an einem lauen Samstagnachmittag durch die Fußgängerzone Ihrer Stadt. Eine junge, gut aussehende Dame mit einem Clip-Board tritt lächelnd an Sie heran. Ob Sie kurz Zeit für eine Umfrage hätten, fragt sie Sie mit einem Augenaufschlag, bei dem Sie einfach nicht Nein sagen können. Sie rechnen mit den typischen Fragen zum Thema Klima-, Umwelt- oder Tierschutz. Doch die Frage, die Ihnen die junge Dame stellt, lässt Sie stutzen: Sind Sie für oder gegen Innovationen?

So etwas ist Ihnen höchstwahrscheinlich noch nicht passiert. Die Frage ist doch eigentlich überflüssig, weil wir doch alle für Innovationen sind. Das zeigt sich schon daran, dass das Wort „uninnovativ" weitgehend unbekannt ist. Oder haben Sie schon einmal gehört, dass jemand gesagt hat: „Dieses Unternehmen ist uninnovativ"? Zumindest mein Duden und meine Rechtschreibprüfung kennen die Verneinungsform des Wortes „innovativ" nicht. Bei anderen Worten aus dem Wirtschaftsleben ist das anders: Projektideen sind unmöglich. Unternehmen sind unwirtschaftlich. Menschen sind unfähig. Aber uninnovativ? Nein! Wir alle wollen Innovationen. Wir alle sind innovativ. Oder doch nicht?

Schöpferische Zerstörung

Wie würde die junge, gut aussehende Dame Sie davon zu überzeugen versuchen, dass Ihre Frage gar nicht so abwegig ist, wie sie zunächst erscheint?

Zunächst würde sie wahrscheinlich - wie die McKinseys, Bostons und Bergers dieser Welt es auch gerne tun - den Ökonomen Joseph Alois Schumpeter zitieren. Schumpeter spricht im Zusammenhang mit Innovationen von einem „Prozess der schöpferischen Zerstörung". Was damit gemeint ist, erklärt der Journalist und Schriftsteller Arthur Koestler in seinem Buch „Der göttliche Funke": „Der eigentliche Aspekt der Entdeckung hat einen destruktiven und einen konstruktiven Aspekt. Starre Anordnungen gedanklicher Organisationen müssen aufgelöst werden, damit die neue Synthese möglich wird [...] Haben sich allerdings zwei Systeme einmal miteinander verbunden, so lassen sie sich nicht mehr trennen. Darum sind die Entdeckungen von gestern die Gemeinplätze von heute, und deshalb staunen wir immer wieder, warum wir nicht früher erkannt haben, was post factum so selbstverständlich scheint."

Wenn dann die „schöpferische Zerstörung" einmal den Kopf des Innovators verlässt, setzt sie sich in der wirklichen Welt fort und führt dazu, dass liebgewonnene Produkte vom Markt verdrängt werden und ganze Industriezweige von der Bildfläche verschwinden. Die MP3-Datei zerstört den CD-Silberling zerstört die Vinyl-Schallplatte. Die Digitalkamera zerstört die analoge Fotokamera. Das Dosenpfand zerstört die Aluminium-Dose.

Es gibt sehr viele Veröffentlichungen, die sich mit dem Teil "schöpferisch" auseinandersetzen, aber nur wenige beschäftigen mit dem Teil „Zerstörung". Aus diesem Aspekt leitet die junge, gut aussehende Dame ihre drei Hauptargumente ab.

Innovationen sind riskant.

Je nach Studie, die man heranzieht, scheitern über die Hälfte bis hin zu 80 % der Produkteinführungen am Markt. Marketing- und Markenguru Martin Lindstrom meint in seinem Business-Bestseller „Buy-ology" dazu: „Von Erfrischungsgetränken über Küchentücher und Schokoriegel bis zu Haartrocknern liest sich die Liste der erfolglosen Neuheiten wie ein Sterberegister."

Laut Harvard-Professor John T. Gourville gibt es bei neuen Produkten ein Missverhältnis um den Faktor neun zwischen dem, was die Manager denken, was ihre Kunden wollen, und dem, was die Kunden wirklich wollen. Dies ergibt sich zum einen daraus, dass die Manager den Wert ihrer Innovationen überschätzen. Zum anderen entsteht es aber auch aus den notwendigen Verhaltensänderungen, die ein neues Produkt seinen Anwendern aufnötigt und die von den Verbrauchern oft nicht akzeptiert werden. Beispiele für Produkte, die ihren potenziellen Kunden zu viel Verhaltensänderung abverlangten und daher vorzeitig zu Grabe getragen wurden, sind der Online-Lebensmittelhandel von Webvan, der Hightech-Roller von Segway, in den sogar Apple-Chef Steve Jobs und Amazon-Lenker Jeff Bezos investiert hatten, und der digitale Videorekorder (DVR) der Firma TiVo.

Erstes Argument: Erfolg ist bei Innovationen die Ausnahme, Misserfolg die Regel. Die „schöpferische Zerstörung" zerstört sich meistens selbst.

Innovationen sind aufwendig.

Jede Innovation beginnt mir einer Idee, die aus einer forscherischen Tätigkeit entspringt und einen Wunsch nach einer verbesserten Lösung eines Problems beinhaltet. Nur ein Bruchteil der Ideen wird wirklich in marktreife Produkte umgesetzt, von denen dann auch noch - wie oben beschrieben - die meisten floppen. Dieses Phänomen nennt man auch Innovationstrichter.

Innovationen sind keine Selbstläufer, sondern harte Arbeit. Voraussetzung für Innovationen ist ein hohes Fachwissen. Doch selbst bei Vorhandensein des notwendigen Wissens entstehen nicht automatisch Innovationen. So beschreibt die Wirtschaftsprofessorin Rosabeth Moss Kantner in der Harvard Business Review das Beispiel eines Textilunternehmens, das gemeinsam mit den Mitarbeitern eine inkrementelle Innovation an einer Webmaschine realisiert hat, um das Reißen des Garns zu verhindern. Auf die Frage, wie lange er die Idee bereits gehabt habe, antwortete der Mitarbeiter, der den Anstoß zu der Innovation gegeben hatte: „32 Jahre!"

Zweites Argument: Innovationen entstehen nicht automatisch - auch wenn das notwendige Wissen dafür vorhanden ist. Die „schöpferische Zerstörung" scheitert oft am Schöpferischen.

Innovationen sind unerwünscht.

"Auf 1 Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen", schreibt Dr. Florian Langenscheidt in einem Beitrag für das Querdenker-Magazin. Und John T. Gourville kommt im Harvard Business Manager zu folgender ernüchternder Erkenntnis: "Viele Firmen geben Milliarden für Forschung und Entwicklung aus - nur um anschließend festzustellen, dass die Konsumenten die Innovationen rigoros ablehnen."

In dieses Missverhältnis geht sicherlich ein, dass einige Unternehmen ihre neuen Produkte konsequent an den Kundenbedürfnissen vorbeientwickeln. Einen großen Anteil hat jedoch auch die Trägheit der Verbraucher gegenüber Verhaltensänderungen. Der Historiker J.B. Bury beschrieb diese Phänomen bereits 1914 mit folgenden drastischen Worten in seinem Werk „Freedom of Thought": "Das durchschnittliche Gehirn ist von Natur aus faul und tendiert dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen." Eine neue Idee ist da natürlich ein Störfaktor, da die Gedanken neu sortiert werden müssen; und „dieser Prozess ist arbeitsintensiv und erfordert eine schmerzhafte Aufwendung an Gehirn-Energie."

Innovationen erzeugen Widerstände, eben weil sie Altes zerstören. Und mit dem Grad der Neuheit einer Lösung nehmen die Widerstände zu. Inkrementelle Produktverbesserungen oder Produktinnovationen auf Basis neuer Technologien und/oder der Befriedigung neuer Kundenbedürfnisse sehen sich Widerständen der veralteten Technologien und der eingespielten Verhaltensweisen gegenüber. Systeminnovationen, die zusätzlich eine Veränderung der Infrastruktur erfordern (z. B. Elektroautos), stoßen darüber hinaus auf die Widerstände der alten technischen und sozialen Infrastrukturen. Auf Neudeutsch heißt das dann: Old technologies fight back.

Diese Widerstände bekamen auch Innovatoren in Deutschland öfter zu spüren. Die Annalen der deutschen Erfinderverbände sind gefüllt mit menschlichen Tragödien. Somit ist es dann auch kein Wunder, dass viele deutsche Erfindungen, die erfolgreiche Innovationen wurden, fast ohne nationale Wertschöpfung blieben - so z.B. das Fax-Gerät von Rudolf Hell, der Computer von Konrad Zuse oder das MP3-Format von Karlheinz Brandenburg.

Drittes Argument: Mit Innovationen macht man sich keine Freunde. Alte Technologien lassen sich nicht gerne zerstören - auch nicht schöpferisch.

Ausstieg

„Wir treten dafür ein, das Tabu des Uninnovativseins zu brechen", erklärt Ihnen die junge, gut aussehende Dame. „Wir sollten uns endlich zu unserer Uninnovativität bekennen und den Ausstieg aus der Innovationspolitik einleiten."

Nun sind Sie doch ein wenig verunsichert. Ihnen wird ob dieser Argumentation sogar ein wenig schwindelig. Bleibt am Ende bei allen Innovationskonferenzen, Innovationsförderprogrammen und Innovationspreisen doch nur ein Innovations-Hype übrig?

„Aber keine Angst", beruhigt Sie die junge, gut aussehende Dame lächelnd. „Bestimmt erfolgt irgendwann ja wieder der Ausstieg aus dem Ausstieg."

Ende letzten Jahres haben die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) e.V. und die Deckert Management Consultants GmbH - Organisationen, denen ich beide angehöre - eine Umfrage zum Thema "Innovationsklima in Deutschland" gestartet. Die Daten sind mittlerweile ausgewertet, und der DABEI-Innovationsklima-Index offenbart einige interessante Ergebnisse.

Die wesentlichen Studienergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Das Interesse am Thema war mit knapp hundert Teilnehmern aus dem Umfeld der Vereine DABEI e.V., Deutscher Erfinder-Verband (DEV) e. V. und Gründerzeit sowie der Industriekontakte der Deckert Management Consultants GmbH groß.

• Das Innovationsklima in Deutschland liegt leicht im innovationsfeindlichen Bereich. Der Meteorologe würde sagen „bedeckt".

• Die wesentlichen Innovationswiderstände Deutschlands sind Besitzstandswahrung / Lobbyismus, kurzfristiges Wirtschaften / Shareholder Value-Gedanke, Defizite der Bildungs-, Forschungs- und Transferpolitik, zu wenig Unternehmergeist sowie unflexible Organisation / Abteilungsdenken.

• Die wesentlichen Innovationsstärken Deutschlands sind gute Infrastruktur, vorhandenes Wissen, kaum Werteverfall / Korruption, hohe Kreativität sowie fehlende Übersättigung der Gesellschaft.

• Als Fazit kann gesagt werden, dass Deutschland sich nicht „auf seinen Lorbeeren ausruhen" darf, sondern die Stärken stärken (z.B. Wissen, Kreativität und Infrastruktur) und mehr Mut für Neues aufbringen muss, um Besitzstandswahrung und kurzfristiges Wirtschaften mit mehr Unternehmergeist zu überwinden. Oder wie es Professor Quadbeck-Seeger ausdrückt: "Innovationen geben der Zukunft eine Zukunft."

Die Studienergebnisse können Sie im aktuellen Deckert Management Report nachlesen, den Sie sich hier als pdf-Dokument herunterladen können.

Weitere Informationen über DABEI finden Sie auf der Vereins-Website unter www.dabei-ev.de.

Und schon wieder eine Rezension, diesmal auf der Website www.innovation-review.de unter der Rubrik Innovationspraxis. Die "Anleitung zum Uninnovativsein" wird dort mit 4 von 5 möglichen Punkten bewertet. Ein kleiner Auszug aus der Rezension: "Manchmal muss man eben die Perspektive wechseln um zwischen den mantraartig vorgetragenen Ratschlägen überhaupt Gehör zu finden. Das ist gut, das ist innovativ. Es liest sich überwiegend gut und flüssig und man spürt die Leidenschaft für Innovationen."

Die Seite wird von Ulf Pillkahn betrieben und geht zurück auf seine Recherchen für seine Dissertation an der LMU München mit dem Titel "Innovationen zwischen Planung und Zufall". So ist das mit dem Thema der eigenen Dissertation: es lässt einen nicht mehr los. Und daher wird auf der Seite so ziemlich alles rezensiert, was beim Thema Innovation Rang und Namen, von Christensens "The Innovator´s Dilemma" über Druckers "Innovation and Entrepreneurship" und Peters "The Innovation Circle" bis hin zu ... nun ja meinem bescheidenen Beitrag zum Thema und vieles vieles mehr. Für jeden, der Literatur zum Thema Innovation sucht, eine wahre Goldgrube. Daher freut es mich natürlich sehr, dass ich mich zu dieser illustren Runde gesellen darf.

Ich habe gerade durch Zufall herausgefunden, dass mein Buch auch bei amazon in Japan erhältlich ist... Na gut, ich geb´s zu: Ich habe mal wieder meinen Namen und den Titel meines Buches gegoogelt und dabei herausgefunden, dass mein Buch auch bei amazon in Japan erhältlich ist... Wie dem auch sei: Wer Interesse daran hat, wie mein Buch auf japanisch angepriesen wird, der kann sich hier informieren: http://www.amazon.co.jp/Anleitung-zum-Uninnovativsein-Carsten-Deckert/dp/3839100933

Jetzt bin ich mal gespannt, wie sich die Verkaufszahlen in Asien so entwickeln...

ERGÄNZUNG - Und hier gleich noch das Ganze für unsere finnischen Freunde: http://www.booky.fi/kirja/deckert_carsten/anleitung_zum_uninnovativsein/9783839100936

Und Polen darf natürlich hier nicht unerwähnt bleiben: http://www.amazonka.pl/anleitung-zum-uninnovativsein,99900683170.bhtml

Der Kobra-Effekt - ein Begriff, den der letztes Jahr verstorbene Professor Horst Siebert durch sein gleichnamiges Buch geprägt hat - beschreibt einen Anreiz, der zwar gut gemeint ist, aber in seinen Auswirkungen genau das Gegenteil von dem erzielt, was er eigentlich bewirken sollte. Der Name geht auf eine Begebenheit zurück, die sich im Indien zur Zeit des britischen Kolonialismus abgespielt haben soll. Da die britischen Kolonialherren sich vor den in Indien verbreiteten Kobras fürchteten, setzte ein britischer Gouverneur eine Kopfprämie auf Kobras aus, um die Zahl der Kobras zu verringern. Die erwerbstüchtigen Inder entwickelt daraufhin ein neues Geschäftsmodell. Sie züchteten Kobras, um sie zu töten und die Kopfprämie zu kassieren. Als der Gouverneur die Kopfprämie nach einiger Zeit wieder aufhob, ließen die Züchter die gezüchteten Kobras frei, da sie für sie nun kein Geld mehr bekamen.

Anreize mit einem Kobra-Effekt zeichnen sich also durch zwei Wirkungen aus:

1. Der Anreiz führt nicht zu der gewünschten Wirkung. Im Beispiel bedeutete das, dass die Anzahl der Kobras sich nicht verringerte, weil die Menschen nicht mühsam auf Kobra-Jagd gingen, sondern die Kobras lieber züchteten.
2. Fällt der Anreiz weg, kann es sogar sein, dass sich die Situation verschlimmert. Im Beispiel bedeutete das, dass es nachher mehr Kobras gab als vorher, weil die Kobra-Züchter die nun für sie nutzlosen Tiere freiließen.

Wenn ich nun lese, dass die Bundesregierung eine Prämie für geläuterte Taliban-Kämpfer auslobt, wenn diese der Gewalt abschwören, dann beschleicht mich der Verdacht, dass wir es auch hier mit einem Kobra-Effekt zu tun haben könnten. Und zwar mit folgenden Wirkungen:

1. Nach Ausrufung der Prämie wird es überall dort, wo es vorher keine Taliban gab, nun vor geläuterten Ex-Taliban nur so wimmeln, die alle die Prämie kassieren wollen. Sogar der Journalist Henryk M. Broder, der einer polnisch-jüdischen Familie entstammt, hat sich bereits für die Prämie beworben (in: „Ich schwöre der Gewalt ab."). Die Hardcore-Taliban werden formell der Gewalt abschwören, die Prämie kassieren und sich davon direkt neue Bomben kaufen. Oder sie werden sich einen Dreck um die Prämie scheren. D.h. das Gefahrenpotenzial der Taliban nimmt nicht ab, sondern zu.
2. Nach Einstellen der Prämie ist die Verbitterung in der Bevölkerung größer als zuvor, und es werden mehr Leute zu den Taliban überlaufen.

Also bitte, Herr Westerwelle, überlegen Sie sich das noch einmal in Ruhe. Und bitte denken Sie Ihren Anreiz mit allen Haupt- und Nebenwirkungen zu Ende, damit wir nachher nicht noch mehr Kobras am Hals haben als jetzt.

Ich lese gerade "Liberalismus" von Ludwig von Mises und wollte nur ganz schnell zwei Zitate mit Ihnen teilen - vielleicht ein wenig zum Nachdenken im Advent.

Das 1. Zitat:

"Der Liberalismus aber muss unduldsam sein gegen jegliche Art von Unduldsamkeit."

Das erinnert ein wenig an Karl Poppers berühmtes Zitat aus "Die offene Gesellschaft und ihre Feinde": "Im Namen der Toleranz sollten wir uns das Recht vorbehalten, die Intoleranz nicht zu tolerieren." In diesem Zusammenhang sei auch das Buch "Kritik der reinen Toleranz" von Henryk M. Broder empfohlen, der schreibt: "Toleranz ist kein Wert an sich. Es kommt immer darauf an, wer oder was toleriert wird."

Das 2. Zitat:

"Den Kampf gegen das Dumme, das Unsinnige, das Irrige, das Böse führt der Liberale mit den Waffen des Geistes und nicht mit roher Gewalt und Unterdrückung."

Dem ist nichts mehr hinzuzufügen.

Gefährliches Halbwissen ist ein Ausdruck, den wir gerne und oft verwenden. Aber was bedeutet er eigentlich genau? Ich habe mir einmal ein paar theoretische Gedanken dazu gemacht, die ich gerne mit Ihnen teilen würde. Dazu müssen wir ein wenig weiter ausholen und einen kleinen Umweg machen über unterschiedliche... 

Wissensarten

Das Wissen dient dem Menschen dazu, folgende drei Funktionen auszuüben, die ich die drei E´s der Erkenntnis nenne:

• Erkennen ist das Identifizieren von Objekten und das Erfassen von Situationen und damit die Beantwortung der Frage „Was ist dieses Etwas, das ich wahrnehme?".
• Erwarten ist das Vorhersagen von Ereignissen und damit die Beantwortung der Frage „Wie wird dieses Geschehnis ablaufen?".
• Erklären ist das Begründen von Identifikationen bzw. Vorhersagen und damit die Beantwortung der Fragen „Warum ist dieses Etwas eine bestimmte Sache?" bzw. „Warum läuft dieses Geschehnis auf diese Art und Weise ab?".

Daraus ergeben sich die drei Wissensarten Wissen-was (Wissen zum Erkennen), Wissen-wie (Wissen zum Erwarten) und Wissen-warum (Wissen zum Erklären).

Halbwissen

Halbwissen ist Wissen, das in einem bestimmten Kontext lediglich lückenhaft vorhanden ist. Wenn man die oben beschriebenen Wissensarten hinzuzieht, kann man Halbwissen definieren als Wissen, das nicht über alle Wissensarten ausgeprägt ist.
Daraus lassen sich drei verschiedene Kombinationen sowie deren Gefährlichkeit untersuchen, die im Alltagsleben und in der beruflichen Praxis beobachtbar sind.

Wissen-was ohne Wissen-wie
Jemand kann eine Situation einordnen, aber keine daraus folgenden Ereignisse vorhersagen. D.h. er weiß nur, was zu tun ist, aber nicht wie es durchzuführen ist. Wissen-was ohne Wissen-wie ist somit häufig durch fehlenden Praxisbezug begründet.
Unter diese Kategorie fällt ein in der betrieblichen Praxis oft anzutreffende „Buzzword-Hörigkeit": Lösungen werden über sogenannte „Buzzwords" - insbesondere Anglizismen - beschrieben, unter denen sich jeder Beteiligte dann etwas eigenes vorstellt, nicht über konkrete Lösungswege. Die Vorteile, die sich anfänglich durch eine scheinbar schnelle Einigung aller Beteiligten ergeben, werden zu einem späteren Zeitpunkt durch vermehrten Klärungsbedarf mehr als aufgewogen.
Ebenfalls kann man extreme „Zahlengläubigkeit" darunter fassen, die in Unternehmen häufig anzutreffen ist: Kennzahlen werden übernommen, ohne zu hinterfragen, wie diese Kennzahlen zustande gekommen sind - Definition der Kennzahl, Erhebung der Daten, Berechnungsalgorithmus, Interpretation der Kennzahl. Dies gilt insbesondere für Zahlen, die von IT-Systemen erzeugt werden.
Der Soziologe Joel Best betont in seinen Büchern "Damned Lies and Statistics" und "More Damend Lies and Statistics" immer wieder den konstrukiven Aspekt von Kennzahlen und Statistiken: „We sometimes talk about statistics as though they are facts that simply exist, like rocks, completely independent of people, and that people gather statistics much as rock collectors pick up stones. This is wrong. All statistics are created through people´s actions: people have to decide what to count and how to count it, people have to do the counting and the other calculations, and people have to interpret the resulting statistics, to decide what the numbers mean. All statistics are social products, the results of people´s efforts." Dasselbe gilt umso mehr für unternehmensinterne Statistiken, bei denen Kennzahlen erhoben und Benchmarks ermittelt werden.
Daher kommt Best zu der Schlussfolgerung, dass weniger die Frage nach dem "Was", als vielmehr die Frage nach dem "Wie" bei Zahlen entscheidend ist: „In short, the question to ask about any number - even those that seem most authoritative - is not "Is it true?". Rather, the most important question is "How was it produced?"."

Wissen-was ohne Wissen-warum
„Wissen-was ohne Wissen-warum" lässt sich wie folgt beschreiben: Jemand kann eine Situation einordnen, diese Identifikationen aber nicht erklären. D.h. er weiß zwar, was zu tun ist, nicht aber warum es zu tun ist. „Wissen-was ohne Wissen-warum" wird typischerweise in Quizsendungen abgefragt. Bei Quizsendungen muss man bekanntermaßen lediglich den gesuchten Begriff erraten, ohne irgendeine Ahnung davon zu haben, was er bedeutet oder warum dieser Begriff der gesuchte ist und nicht ein anderer. Es lässt sich daher sehr leicht auswendig lernen ("333 bei Issos die Keilerei"). Leider sind oft Prüfungen und Examen an unseren Schulen und Hochschulen so aufgebaut, dass sie lediglich Wissen-was ohne Wissen-warum abfragen.

Wissen-wie ohne Wissen-warum
„Wissen-wie ohne Wissen-warum" kann man folgendermaßen zusammenfassen: Jemand kann Ereignisse vorhersagen, diese Vorhersagen aber nicht erklären. D.h. er weiß zwar, wie etwas durchzuführen ist, aber nicht warum es auf diese Weise zu tun ist. „Wissen-wie ohne Wissen-warum" ist „Rezeptwissen", wie es üblicherweise in Kochbüchern dargestellt wird. Hier muss ich dann doch einmal die Kochprofis lobend erwähnen, die ihr Rezeptwissen immer auch begründen können.

Aus den letzten beiden Kombinationen wird ersichtlich, dass das Wissen für eine bestimmte Problemstellung die richtige Erklärungsstufe haben muss. Dieser Sachverhalt erklärt auch die Spannungen zwischen Theorie und Praxis, wie in dem bekannten Spruch: „Theorie ist, wenn jeder weiß, warum es funktionieren müsste, aber es funktioniert nicht. Und Praxis ist, wenn es funktioniert, aber keiner weiß warum."
Unter diese beiden Kategorien fällt insbesondere die Unterschätzung des impliziten Wissens. Denn nicht alles Wissen lässt sich problemlos beschreiben. Polanyi führt den Begriff des impliziten Wissens („tacit knowledge") mit den Worten ein: „We can know more than we can tell." Implizites Wissen-was ist Kennerschaft („connoisseurship"); Beispiele sind das Erkennen von Gesichtern, das Testen von Wein oder die Diagnose anhand von Röntgenbildern. Implizites Wissen-wie drückt sich über Fähigkeiten und Fertigkeiten („skills") aus; Beispiele sind Fahrradfahren, das Spielen eines Musikinstrumentes oder die Bedienung eines Werkzeuges.
Der Glaube an eine totale Explikation des Wissens geht oft einher mit dem Glauben - oder vielmehr der Hoffnung - man könne das Wissen-was und das Wissen-wie von Experten in IT-Systemen abbilden, ohne das zugrunde liegende Wissen-warum gründlich zu durchdringen. Außerdem werden IT-Systeme bevorzugt, die automatisch und ohne menschlichen Eingriff eine Lösung produzieren - bzw. dies versprechen - (sogenannte „Knopfdruck"-Lösungen). Dieser Glaube lag auch dem ursprünglichen CIM-Gedanken der „menschenleeren Fabrik" zugrunde, in den jedoch nach und nach humane Aspekte integriert wurden.

Fazit

Halbwissen führt zu Buzzword-Hörigkeit, übertriebener Zahlengläubigkeit, Quizwissen, Rezeptwissen und dem Glauben an die totale Wissensexplikation. Die Gefährlichkeit dieser "verkümmerten" Wissensbestandteile geht einher mit falschen Entscheidungen, versenkten Projekten und menschlichen Tragödien.

Aus den Ausführungen über das Halbwissen lässt sich die Faustformel ableiten: Je mehr Wissensarten man in einem Kontext besitzt - am besten Wissen-was mit Wissen-wie und Wissen-warum - desto verlässlicher ist das Wissen.

Hinweis: Die Idee des Halbwissens habe ich zum ersten Mal in der Zeitschrift SEM-Radar dargestellt.

Wissen ist nicht das Gegenteil von Unwissenheit, sondern von Dogma.

Dies kann man sehr schön aus Michael Mierschs Blogbeitrag bei der "Achse des Guten" zum Thema Gentechnik lernen:

http://www.achgut.com/dadgdx/index.php/dadgd/article/csu_agrarpolitik_giftige_schimmelpilze_statt_gentechnik/

In den Hauptrollen ein Bauer, der Maiszünsler und ein Feldversuch mit Bt-Mais. In tragenden Nebenrollen 1000 Demonstranten, die unter anderem das falsche Maisfeld verwüsten, und Ministerin Ilse Eigner (CSU), die sich mit der CSU-Agrarpolitik unter anderem für giftige Schimmelpilze einsetzt.

Das ist das Ergebnis, wenn man vor dem Experiment schon weiß, was gut und was schlecht ist.

Die aktuelle Ausgabe des Wirtschaftsmagazins brand eins beschäftigt sich mit dem Schwerpunkt Denken. Dazu hat Wolf Lotter wieder einmal einen hervorragenden Leitartikel geschrieben: "Die Besserwisser". Darin erfährt man, was der Unterschied zwischen Denkunternehmer und Denkbürokrat sowie zwischen Denken und Nachdenken ist. Außerdem verrät uns Lotter, warum Querdenker in Organisationen so gerne in die Denk-Quarantäne von Thinktanks (deutsch: "Denkfabriken") verbannt werden: "Die fast natürliche Reaktion auf die Innovation ist also die Abwehr."

Dem kann ich mich natürlich nur anschließen und noch einmal darauf verweisen, dass alle notwendigen Methoden der Abwehr in der "Anleitung zum Uninnovativsein" beschrieben werden.

Ich muss zu meiner Schande gestehen, ich schaue mir gerne die Kochprofis auf RTL II an.

Es liegt nicht daran, dass ich ein begeisterter Hobby-Koch bin und meine Familie gerne mit ausgefeilten Menüs der Haute Cuisine erfreuen möchte. Weit gefehlt. Meine Kochkünste sind eher bescheiden. Die Köche, denen die Kochprofis helfen, können alle ausnahmslos besser kochen als ich, obwohl ich mir in einigen krassen Fällen nicht so ganz sicher bin.

Es liegt auch nicht daran, dass mir Zacherl & Co. in ihren schlabbrigen Rock-T-Shirts, schön gegelten Frisuren und unrasierten Visagen nun besonders cool oder trendy erscheinen würden. Auch wenn ich ihren Sprüchen einen gewissen Unterhaltungswert nicht absprechen kann.

Es liegt daran, dass man aus den Folgen als Unternehmensberater noch eine Menge lernen kann. Lassen Sie mich das kurz erläutern.

Eine typische Folge der Kochprofis beinhaltet immer die folgenden Schwachstellen bei dem zu rettenden Restaurant:

1. Mangelndes Problembewusstsein
   Das Restaurant hat kaum Kundschaft und schreibt rote Zahlen. Es ist offensichtlich, dass den Kunden das Essen hier nicht schmeckt. Nach den geringen Kundenzahlen befragt, sagt der Koch: „Am Essen liegt´s nicht. Das schmeckt."
2. Keine Bereitschaft zur Veränderung
   Die Kochprofis testen das Essen und finden es unter aller Sau. Um die Erläuterung seiner Kochgewohnheiten gebeten, die zu dem katastrophalen Testessen der Kochprofis geführt haben, antwortet der Koch: „Das habe ich schon immer so gekocht. Das schmeckt."
3. Kein Leistungs-Feedback
   Bei der Beobachtung des Kochs durch die Kochprofis stellt sich heraus, dass er - neben vielen handwerklichen Fehlern - sein Essen nicht probiert, bevor es rausgeht. Die Begründung des Kochs lautet: „Ich probiere nicht. Ich koche nach Gefühl." Dies erinnert ein wenig an die Hausfrau in Loriots Sketch mit dem hartgekochten Ei.
4. Zu hohe Komplexität
   Die Speisekarte ist seitenlang und enthält viel zu viele Gerichte aus den unterschiedlichsten Küchen dieser Welt. Der Koch ist damit heillos überfordert, und die Kühlräume quellen über vor Lebensmitteln. In seiner Not greift der Koch vermehrt auf Tiefkühlkost und Dosensuppen zurück, worunter die Essensqualität weiter leidet. Trotzdem begründet der Koch diesen „Bauchladen" an Gerichten wie folgt: „Unsere Kunden wollen das so. Wenn wir das nicht bieten, bleiben sie weg." Die Begründung ist umso erstaunlicher, als dass die Kunden ja bereits wegbleiben.
5. Mangelnde Sauberkeit und Ordnung
   In der Küche sieht es aus wie bei Hempels hinterm Sofa. Es wird nicht ausreichend geputzt, die Lebensmittel werden nicht sachgerecht gelagert, das Geschirr ist nicht ordentlich gespült, es gibt zu wenig Töpfe und Pfannen, Kochgeräte funktionieren nicht. Der Koch vertraut der Kamera an: „Die Kochprofis sind ganz schön pingelig. So dreckig ist es nun auch wieder nicht."
6. Lange Durchlaufzeiten
   Die Arbeitsabläufe in der Küche und im Gastraum sind dermaßen umständlich und kompliziert, dass die Gäste lange warten müssen und das Essen meist nicht mehr warm ist, wenn es den Gast schließlich erreicht. Dies liegt zu einem großen Teil an der mangelnden Abstimmung zwischen Küche und Gastraum, die sich gegenseitig den Schwarzen Peter zuspielen.

Ersetzen Sie einfach Restaurant durch Unternehmen, Essen durch Produkt und Koch durch Mitarbeiter und Sie haben ein klassisches Beratungsproblem. Somit sind auch die Lösungsansätze die gleichen: Aufbau von Leidensdruck, Motivation zur Veränderung, Einrichtung von Regelkreisen, Fokussierung auf Kernkompetenzen, Programm für Sauberkeit und Ordnung in der Werkhalle sowie Verschlankung der Prozesse.

Die perfekte Abendunterhaltung für den Unternehmensberater.

Eine Seefahrt, die ist lustig.

Hinfahrt

Stellen Sie sich folgendes vor: Sie sind Kapitän und planen eine Schifffahrt, sagen wir von Hamburg nach New York. Unter Berücksichtigung von Reisezeit und Ressourcenverbrauch rechnen Sie die optimale Route aus und bestimmen auf den Zentimeter genau den Punkt, an dem Sie in New York an der Kaimauer ankommen werden.

Nach vollendeter Planung stechen Sie in See. Sie laufen auf der optimalen Route aus dem Hafen aus. Die erste höhere Welle trifft ihr Schiff und bringt Sie soweit vom Kurs ab, dass Sie ihre ganze schöne Optimierungsrechnung über den Haufen wirft. Also setzen Sie sich auf Ihrer Brücke hin, berechnen die optimale Route unter den jetzt veränderten Bedingungen wieder auf den Zentimeter genau aus und korrigieren Ihren Kurs. Kaum sind sie fertig, trifft eine weitere Welle ihr Schiff, und das ganze Spiel beginnt von Neuem: Neue Berechnung, Kurskorrektur und ... wieder eine Welle, die Sie von Ihrer optimalen Route abbringt. Und so geht es weiter, bis Sie in New York ankommen.

Klingt verrückt!, denken Sie. Welcher Kapitän würde seine Schiffroute auf diese Art und Weise planen. Normalerweise bestimmt man eine grobe Route und steuert dann auf der Fahrt situativ nach. Umso erstaunlicher ist es, dass viele Manager heute Ihre Unternehmen so planen. Sie möchten alles ganz genau wissen und am besten für die nächsten fünf Jahre im voraus. Dabei verhalten sie sich so, als wäre die ganze Dynamik und Komplexität der Globalisierung nicht vorhanden - mit den entsprechenden verheerenden Ergebnissen.

Zugegebenermaßen sind die IT-Systeme mit ihren Möglichkeiten nicht ganz unschuldig an der Misere. Sie können immer mehr Daten verwalten und immer komplizierter Berechnungen durchführen. Dadurch gaukeln sie uns dort Genauigkeit vor, wo es eigentlich nur Ungenauigkeit geben kann.

Wir merken uns: Bei einer Durchlaufzeit von mehreren Wochen braucht die Maschinenbelegungsplanung nicht auf die Sekunde genau zu sein.

Rückfahrt

Kommen wir zurück zu unserer Geschichte: Sie sind mit Ihrem Berechnungsverfahren unzufrieden, da Sie die optimale Route, die Sie anfangs berechnet haben, nicht einhalten konnten. Nach langen Überlegungen kommen Sie zu dem Schluss, dass Ihre Berechnung einfach zu ungenau sind. Daher verwenden Sie bei der Rückfahrt von New York nach Hamburg ein exakteres Berechnungsverfahren, mit dem Sie sogar auf den Millimeter genau bestimmen können, an welcher Stelle Sie an der Kaimauer in Hamburg ankommen. Sie stechen also wieder in See und das Spiel von der Hinfahrt setzt sich fort, nur dass Sie jetzt noch häufiger Berechnungen durchführen müssen, da Sie nun schon von kleineren Wellen vom Kurs abgebracht werden.

Die erste Reaktion von Unternehmen auf Planabweichungen ist die Forderung nach noch genaueren Daten. Der Vertrieb muss die Kundenbedarfe etwas genauer vorhersagen, der Einkauf muss die Rohstoffpreise etwas genauer vorherbestimmen, die Produktion muss die Fertigungszeiten etwas genauer berechnen. Und der Planer muss schließlich das Unternehmensergebnis ein um einige weitere Nachkommastellen exakter berechnen.

Doch die Realität straft sie alle Lügen. Kundenbedarfe ändern sich mit den Marktbedingungen, Rohstoffpreise steigen und fallen wie eine Achterbahn und selbst Fertigungszeiten unterliegen gewissen Schwankungen. Und eine besserer Optimierungsalgorithmus bringt auch immer nur ein Optimum unter statischen Randbedingungen. Garbage in, garbage out.

Wir merken uns: Das Ergebnis ist immer nur so präzise, wie ihre Inputdaten es zulassen und nicht wie Ihr Berechnungsalgorithmus es Ihnen vorgaukelt.

Ankunft

Sie kommen völlig geschafft und frustriert in Hamburg an. Sie haben Ihre optimalen Ankunftspunkt um mehrere Meter verpasst. Insgeheim sind Sie froh, dass Sie überhaupt noch in Hamburg angekommen sind. Durch die häufigen Berechnungen können Sie die Abweichung noch nicht einmal nachvollziehen. Außerdem haben Sie daran auch kein Interesse mehr. Denn schuld ist natürlich das „verrückte Meer", das sich wieder einmal vollkommen unvorhersagbar und abartig benommen hat. Sie verfluchen das Meer und nehmen sich vor, für die nächste Reise noch genauer zu rechnen...

Der Teufelskreis setzt sich fort. Dabei ist die Lösung so einfach:

Lieber einmal mit Augenmaß etwas ungenauer planen und anschließend mit der guten alten Szenario-Technik verschiedene Alternativen durchspielen (z.B. steigende/sinkende Rohstoffpreise), als das ganze Unternehmen auf einen Punkt auszuoptimieren, der im ersten Monat des neuen Geschäftsjahres schon nicht mehr zu erreichen ist.

Lieber einmal die Details der dezentralen Steuerung überlassen und die Planung auf eine gesunde Präzision herunterfahren, als alles mit höchster Präzision zentralistisch vorzuplanen wie die ehemalige Sowjetunion (mit ähnlichem Erfolg).

Lieber einmal eine ehrliche Abweichungsanalyse mit allen betroffenen Abteilungen und realistischen Verbesserungsmaßnahmen, als wieder alle Widrigkeiten dem „verrückten Markt" anzuhängen und wie bisher weiterzumachen.

Wir merken uns: In der Planung gilt "Lieber ungefähr richtig als genau falsch".

Im Blog der "Achse des Guten" erklärt Vince Ebert, der lustigste Physiker Deutschlands, warum Klimapolitik Schnee von gestern ist: "Unser Unwissen ist über die Jahre wesentlich genauer geworden." Und auch warum Politiker die Klimapolitik trotzdem so lieben: "Man stabilisiert lieber die Globaltemperatur für das Jahr 2100, als für nächstes Jahr den Staatshaushalt" Ein sehr lesenswerter Beitrag, den Sie unter folgendem Link nachlesen können und auch sollten:

http://www.achgut.com/dadgdx/index.php/dadgd/article/klimapolitik_schnee_von_gestern/

Wie hat bereits Mark Twain so schön gesagt: "Prognosen sind ein schwierige Sache. Vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen."

Haben wir in Deutschland ein eher sonniges innovationsfreundliches Klima oder ein eher regnerisches innovationsfeindliches Klima? Dieser Frage geht die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation e.V. (DABEI e.V.) in ihrer aktuellen Arbeit nach.

Dazu führt DABEI e.V. - in Kooperation mit Deckert Management Consultants GmbH - eine Umfrage durch, um das Innovationsklima und die schädlichsten Innovationswiderstände in Deutschland empirisch zu erfassen. Weitere Informationen dazu finden Sie in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Innovations-Forum oder hier.

Sie sind herzlich eingeladen, sich an der Umfrage zu beteiligen. Den Fragebogen dazu finden Sie hier. Die diesjährige Runde der Befragung läuft bis 13. Dezember 2009.

Lieber heute DABEI als morgen zu spät!

Am 17. Dezember findet an der FH Bielefeld die internationale Konferenz "Innovationsfähigkeit von KMU: messen, fördern, vernetzen" statt, auf der u.a. Ergebnisse einer Studie aus Deutschland, Polen, Russland und der Türkei vorgestellt werden. Das liest sich alles sehr interessant. Hier ist das Programm:

Auf der Konferenz "Innovationen brauchen Unternehmergeist", die letztes Wochenende in Köln stattgefunden hat, hat Dr. Richard Geibel einen YouTube-Film gezeigt, der mich zum Nachdenken gebracht hat und den ich Ihnen nicht vorenthalten wollte. Vielleicht gibt er auch Ihnen einige Anregungen, wie Sie Ihr Geschäft durch Social Media verbessern können. Aber schauen Sie selbst...

Nun ist es endlich soweit. Das Experiment, einen satirischen Ratgeber über das Thema Innovation - oder genauer gesagt über Uninnovativität - zu schreiben, ist gelungen. Nach einem langen, beschwerlichem Weg aus Schreiben, Zeichnen, Korrekturlesen, Nochmal-Umschreiben, Bewerben, Absagen-Erhalten, Sich-für-Print-on-Demand-Entscheiden, Formatieren, Nochmal-Umformatieren, Buchblock-Hochladen, Cover-Designen, Alle-notwendigen-Angaben-Eingeben und Autorenvertrag-Abschließen halte ich endlich das erste gedruckte Exemplar meines Buches „Anleitung zum Uninnovativsein" von Books on Demand in den Händen. Puh, geschafft!

Was bringt Ihnen der Ratgeber?

Seit ich mich intensiver mit dem Thema Innovation beschäftige, habe ich diese fixe Idee mit mir herumgetragen, einen satirischen Ratgeber zu schreiben. Dabei wollte ich wie Paul Watzlawick in seiner „Anleitung zum Unglücklichsein" den Spieß einmal umdrehen und den Ratgeber aus der Sicht eines Innovationsvermeiders schreiben, die mir in meinem täglichen Leben und meiner beruflichen Praxis gelegentlich begegnen.

Der Ratgeber zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

• Kein trockenes Sachbuch, das die gleichen Argumente für Innovationsfähigkeit herunterleiert wie alle anderen auch, sondern ein ironischer, satirischer Ratgeber, der anhand vielfältiger Beispiele die Methoden der Inventions- und Innovationsvermeidung, die in allzu vielen Unternehmen an der Tagesordnung sind, aufdeckt und aufs Korn nimmt.
• Kein „How to"-Ratgeber mit eingebauter Erfolgsgarantie, sondern eine subtile Form der „Symptomverschreibung" à la Watzlawick, die zum kritischen Hinterfragen der eigenen Annahmen und Verhaltensweisen anregt.
• Trotz des humoristischen Ansatzes fundiert recherchiert mit vielen bisher oft vernachlässigten Quellen - z.B. Arthur Koestler, Josef Alois Schumpeter - zu den Themen Kreativität und Innovation, die zur intensiveren Weiterbeschäftigung mit diesen Themen anregen.

Ich verspreche Ihnen bei der Lektüre folgenden Nutzen:

1. Unterhaltsame Wissensvermittlung zum Thema Innovation
2. Erkennen von Innovationsvermeidern und deren Methoden
3. Aha-Erlebnisse beim Vergleich der Methoden mit dem eigenen Verhalten
4. Möglichkeit adäquat auf Innovationsvermeidung zu reagieren
5. Gelassenerer Umgang mit Innovationsvermeidern

Ich hoffe, Sie haben bei der Lektüre ebenso viel Spaß, wie ich beim Schreiben, und wünsche mir zahlreiches Feedback. Wenn Sie mögen, können Sie mir auf dieser Webseite Ihr einschneidendes Erlebnis zum Thema Uninnovativsein schreiben.

Was bringt Ihnen dieser Blog?

Dieser Blog wird Sie zukünftig über Themen aus den beiden Bereichen Wissen und Innovation informieren:

• Knowledge Watch - Neues aus dem Wissensdschungel
  ... berichtet über neueste Entwicklungen und Trends zum Thema Wissen und Wissensmanagement und hinterfragt kritisch die neuesten Hypes und Buzzwords, die sich in diesem Bereich leider immer noch tummeln. Seit meiner Dissertation bin ich bei diesem Thema am Ball und durch meine Mitgliedschaft in der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM e.V.) immer auf dem neuesten Stand.

• Innovation Watch - Neues von der Innovationsfront
  ... berichtet über neuste Entwicklungen und Trends zum Thema Innovation und Innovationsmamagement und beleuchtet kritisch die neuesten Stilblumen rund um die Innovation. Insbesondere werden wir uns immer fragen: Ist es wirklich neu? Ist es wirklich eine Innovation oder doch nur eine Erfindung? Wurde hier wieder einmal „innovativ" im Sinne von „modern" gebraucht? Durch meine Tätigkeit bei der Deutschen Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation e.V. (DABEI e.V.) bin ich bei diesem Thema immer auf dem Laufenden.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und uns viele anregende Diskussionen.